Meg Wheatley diskuterede dette for 25 år siden i sin bog – "Ledelse og den nye videnskab" spændende spørgsmål som: Hvordan bør organisations- og ledelsesteorier påvirkes af opdagelser inden for kvantefysik, kaosforskning, biologi og kemi? Er det vi medarbejdere, der påvirker de organisationer, vi arbejder i, eller styres vi af kulturen, processerne og måderne at lede på, hvor vi arbejder? Hvordan interagerer individet med sit team, og det team med resten af organisationen?
1. Færdigheder
Færdigheder er fundamentet for en evnestruktur. Færdigheder trænes fra den tidlige skolealder – at tælle, skrive eller læse – og med flere færdigheder kan vi bedre bruge vores kognitive evner til at løse problemer, diskutere osv.
Færdigheder er sommetider entydige, såsom at kunne køre bil eller at kunne bruge Office-programmer. Men færdigheder er også sammensatte: Du kender måske Javascript, men du har også demonstreret en færdighed i at skabe strukturen i en mobilapp, dvs. du bruger både programmerings- og designfærdigheder til at lave en app, der kan ses i en
telefon.
Du som individ har kontrol over dine færdigheder; du kan udføre dem i enhver organisation. Du kan træn dig selv i nye færdigheder, du kan forbedre dem, du har, du kan også miste dem, hvis du ikke bruger/vedligeholder dem, og du kan selvvurdere niveauet af dine færdigheder.
Sammen med personlighed, kognitive evner (IQ) og personlige værdier danner færdigheder grundlaget for din potentiale (som vi vil diskutere i næste artikel). Afhængigt af muligheden, rollen eller ansvaret kan du få mere eller mindre indflydelse på dine færdigheder.
En HR-funktion kan skabe en række færdighedsindlæringsmuligheder. Færdigheder er en central byggesten i det, der beskrives som kompetence og som bliver vores næste emne.
2. Kompetencer
En kompetent personen har en demonstreret evne at udføre opgaver. Personen anvender færdigheder med erfaring og forståelse, og bruger viden, vilje og motivation på en måde, der kan forbindes med hvad organisationen har brug forDette udtrykkes i påstand af kompetencer. En ansat brodesigner ved andet end præcis, hvad rollen som brodesigner kræver. Men det er som brodesigner, at personen er ansat, og derfor imod sådanne kompetencekrav efterhånden som personen evalueres. Det interessante er, at personen vurderer ikke sine egne færdigheder, er gør leder, kolleger eller kunde(r)! Kompetencekravene er fastsat, så det er rimeligt for personen at opnå de præstationsmål, der er forbundet med at være brodesigner.
Noget, der kan overses i rekruttering, er det påviste oplevelse i et CV er ikke synonymt med demonstreret kompetence i den nye rolle: Governance, processer og IT-support har også en indflydelse! Den kompetente brobygger ovenfor rekrutteres til konkurrenten, men er pludselig ikke lige så kompetent – hans kompetence var en symbiose ihop med den styring og det
CAD-system han brugte der, et system der i sig selv havde "intellektuel" kapital. Når det nye CAD-system ikke har den samme funktionalitet, bliver brobyggeren usikker, projekterne tager længere tid, og stjernerekrutteringen er ikke lige så skinnende. Kompetencer demonstreres i en kontekst, baseret på en specifik rolle eller opgave, mens færdigheder er mere uafhængige og knyttet til individet.
Kompetenceevaluering er en vurdering af sport, ligesom kunstskøjteløb, og hvor nemt er det? Chancen for at få en god vurdering øges, hvis kompetencerne er knyttet til rollens arbejdsindhold. En leder eller projektleder kan ofte vurdere, om en person opfattes som kompetent, er det meget vanskeligere at præcist udpege, hvor manglerne er. Jo flere kompetencer der evalueres, desto større er risikoen for, at vurderingerne bliver blandet sammen. En tommelfingerregel kan være, at en stilling ikke bør have mere end 3-5 kompetencekrav, omtrent lige så mange som de præstationsmål, der er sat. Hvis kravene er detaljeret med klare beskrivelser af niveauerne øger chancen for en retfærdig vurdering. Det ville være direkte vanvittigt, hvis en leder forventedes at være i stand til at estimere en persons færdigheder hvilket kan løbe op i 40-50! Så bliver kompetencevurdering en gætteleg, der ikke tilfører nogen værdi.
3. Evner
Kan du huske brodesigneren, der blev opfattet som mindre kompetent, da han arbejdede i et nyt CAD-system ovenfor? Det bringer os til det næste trin i kæden, som der begynder at blive snakket meget om: Det er evner.
Kompetencer er ikke et nyt koncept: IT-afdelinger begyndte at tale om "kapabiliteter" i 1990'erne, dvs. andre faktorer, der kunne påvirke, hvordan nye IT-løsninger blev effektive, når store IT-investeringer ikke virkede. Men hvad er typisk for en kapabilitet, og hvordan adskiller den sig fra færdigheder og kompetencer? Og måske det vigtigste spørgsmål (hvorfor du fortsætter med at læse denne artikel): Hvilken praktisk fordel får jeg ved at forstå forskellene?
I en organisation er kompetencer grundlæggende for at støtte og opfylde strategiske planer og mål. Evner beskriver som skal gøres, mens en proces beskriver den noget skal gøres. Det lyder som en lille forskel, men at se på evner betyder også at tage et skridt tilbage for at se det store billede og om hvad
organisationen svarer til som som skal gøres for at opnå strategien.
Du arbejder i en organisation, der forventes at vokse organisk med 15% om året med en personaleudskiftning på cirka 5% om året. Du skal rekruttere 20% af den nuværende arbejdsstyrke om året for at opnå dette. Innan Du køber et nyt rekrutteringssystem, spørger du rekrutteringschefen, hvor mange personer der rekrutteres om året: 10%. Du ved allerede, at organisationens evnen til at tiltrække og fastholde Talentudviklingen bidrager ikke til at nå virksomhedens strategiske mål! Du bør overveje andre kortsigtede foranstaltninger for at øge rekrutteringsraten og/eller reducere antallet af personer, der forlader virksomheden, og ikke bare vente på, at et nyt rekrutteringssystem har den tilsigtede effekt.
At se på evner kan også være en god måde at finde ud af, hvad bør gøresHvis det i den samme virksomhed i fratrædelsessamtaler med de 5% af medarbejderne, der sagde op hvert år, viste sig, at en vigtig årsag til at sige op var, at det blev opfattet som lettere at søge et nyt job eksternt end at finde muligheder internt, kunne fokusset skifte til støtte rekrutter talenter snarere end at rekruttere nye. Karrierehåndtering er ved at blive en evne der understøtter virksomhedens strategi.
Evnerne er komposit af 4 komponenter:
- Kompetencer, dvs. at medarbejderne fungerer godt i deres definerede roller, hvilket stiller krav til rolledefinitioner
- Styretøj: At aktiviteterne er organiseret på en måde, der understøtter overvågning af evnen.
- Behandler: Effektivt og logisk, hvor unødvendige trin og kontroller er blevet udarbejdet og endelig (og det, som alle forbinder med digitalisering) at
- IT-support er tilpasset den kapacitet, du ønsker at levere, og sikrer fuld udnyttelse af vigtige forretningsdata, både til indtjening og analyse.
Af de 4 komponenter er kun én rettet mod en specifik rolle og dermed mod det individuelle niveau – kompetenceDe andre 3 er gruppeorienterede, dvs. evnekortlægning er egnet til at udføres på gruppe- eller organisationsniveau. Så er det gruppens kompetenceprofil, der afgør, om den pågældende komponent er opfyldt, ikke individets gap-analyse. Med andre ord: Komplementer kompetencer i gruppen med hinanden, er der betingelser for at forbedre evnen i organisationen. Du behøver ikke længere at være en "allrounder" for at få succes i din rolle, du kan være en "allrounder" og så god, at din tilstedeværelse i et team bliver en selvfølge og en succesfaktor for teamet!
4. Resumé
I artiklen har vi beskrevet, hvordan færdigheder, kompetencer og evner hænger sammen på individ-, team- og organisationsniveau. Hvis jer, der arbejder med præstationssamtaler, evalueringer, kompetenceudvikling og rekruttering (og der er en hel del af jer!), afklarer koncepterne i jeres organisation, vil jeres indsats for at udvikle disse 3 koncepter også have en større chance for succes. Hvis evner er direkte relateret til at opnå virksomhedens strategi, så er kompetencer indirekte tilknyttet, og derefter færdigheder som opbygger kompetencer, der også er knyttet til de strategiske mål!
Udvikling af evner er det, der giver de bedste betingelser for at forbedre sig præstationen! Og et sted er forbedret præstation på spil for at udvikle medarbejdere, udvikle lederskab, ansætte nye mennesker (og færdigheder) og overveje organisatoriske ændringer.