Hvis vi tidligere har talt om, hvad individer, teams og organisationer er i stand til, udtrykt i færdigheder, kompetencer og evner, lad os nu tage fat på det mere forretningsrelaterede spørgsmål: "Hvor er vi på vej hen?" (og hvordan går det)? Det lyder måske som en episode af "På sporet" Men analogien er ikke helt dum, for som ledelse ønsker man, at ens organisation forstår, hvor man skal hen om 10 punkter, i værste fald 8. Hvis de fleste ikke får det gjort før om 2 punkter, ja så er budskabet ikke nået igennem.
Hvis vi ser på det fra 3 forskellige perspektiver, mener vi, at det handler om:
Individ: Hvad er mit potentiale, der giver mig mulighed for at påtage mig nye, mere komplekse eller ansvarsfulde opgaver?
Team: Hvad er vores præstation – leverer vi til tiden, holder vi os inden for omkostningsrammerne, og vigtigst af alt, mener vores kunder, at det, vi leverer, er den pris værd, de betaler?
Organisation: Hvilken retning har vi valgt, dvs. hvilke strategiske valg har vi truffet, og lykkes det os at få vores teams og medarbejdere til at forstå og anvende eventuelle nye prioriteter?
Lad os forsøge at klæde disse koncepter på i ord og billeder og i sidste ende integrere dem (integration er altid den hellige gral i digitaliseringens tidsalder).
1. Potentiel
Potentiale er et flygtigt begreb, der har en tendens til at betyde forskellige ting i forskellige organisationer. Det nemmeste er selvfølgelig slet ikke at beskrive det, men at lade hver enkelt leder vurdere, om deres medarbejdere har potentiale. Dette værdsættes dog normalt ikke af medarbejdere, i hvert fald ikke dem med hårde ledere, der ikke giver dem de samme muligheder for at udvikle sig og påtage sig nye opgaver som andre medarbejdere.
Det er bedre at have en idé om, hvad potentiale er. Potentiale er opbygget ud fra grundlæggende karakteristika, såsom din personlighed og dine kognitive evner (IQ). Disse er vanskelige at ændre, hvor vi endda mener, det er forkert at forsøge at ændre dem! Vi har de personligheder og IQ'er, vi har, og vores evne til at bygge videre på dem gør os både gladere og mere succesfulde end et forsøg på en "total makeover".
Men potentiale bestemmes også af vores indbyggede dele, dvs. færdigheder vi har lært i job eller kurser, viden vi har opnået gennem længere studier eller gennem vores job, adfærd vi har praktiseret, som vi ved virker til at gøre et bedre stykke arbejde. Yesbox kalder dette "K-komponenter", fordi kombinationen af disse dele ofte udtrykkes som kompetencekrav på et højere niveau. Derudover har vi i vores liv tilegnet os erfaring – i en arbejdsmæssig kontekst oftest repræsenteret via vores CV'er. Erfaringen demonstrerer over for andre, hvad vi selv ved, nemlig at vi har udført opgaver, med succes taget ansvar for projekter eller kunder og ved, hvad vi taler om, når det kommer til at arbejde i andre lande, drive forretning på fremmedsprog og andre erfaringer. CV'et "beviser", at vi har brugt personlighed og "K-komponenter" i situationer, der ligner den, vi bliver ansat til, men det er (endnu) ikke en dokumenteret kompetence i den nye stilling!
Den sidste del, man skal se på, når man vurderer en persons potentiale, er væksttankegangen. Den er påvirket af personlighed, men vi mener, at en person også kan træne sig selv til at kunne modtage feedback, til konstant at ville lære mere, fordi verden forandrer sig, og til at føle sig inspireret af andres succeser. Væksttankegangen bliver ekstra vigtig, hvis verden omkring dem forandrer sig hurtigt.
2. Ydeevne
"Har vi hørt det før?" tænker du. Performance, performance management, præstationsvurdering, resultatorienteret, kært barn har mange navne. Så hvad betyder det for dig og din organisation? Lad os starte med det åbenlyse: Ingen organisation er god, hvis den ikke præsterer: Det kan give et dårligt ry blandt kunder, medarbejdere, der ikke vil gøre deres del i leverancer, eller ledere, der siger ét og gør noget andet. Hvad der er årsag og virkning, kan så være sværere at finde ud af. En del af problemet, vi har med at evaluere præstationer, kan være, at vi fokuserer på den forkerte del af organisationen.
HR har længe fokuseret på individuel præstationsvurdering og har med det formål skabt processer og målinger til at evaluere præstationer. I et forsøg på at være retfærdig, ikke mindst med hensyn til lønfastsættelse, er sådanne processer og målinger siden blevet anvendt ensartet i hele organisationen – i forskellige forretningsområder og lande er den HR-ledede præstationsproces blevet implementeret på samme måde.
Men hvad nu hvis præstation i stedet sker i samarbejde med andre, i teams eller afdelinger? Er det rigtigt at fokusere på individuel præstation og med de samme målinger på tværs af linjen? Det synes vi ikke. Helt ærligt føles det mærkeligt, at det, der bestemmer en organisations fremtid – dens levering af værdifulde varer og tjenester – bør evalueres af en supportfunktion. Rimeligvis er de ansvarlige for leveringen eller en del af aftalen bedst placeret til at evaluere præstationen. Og da aftalen ser forskellig ud i forretningsområder eller lande, virker det rimeligt, at måden at gøre det på, og de anvendte målinger, er forskellige. Nogle organisationer begynder at bevæge sig væk fra individuelle vurderinger helt – teamet sorterer fra, hvem der leverer, og hvem der ikke gør – og hvis du bliver smidt ud af 3 forskellige projektteams, er din fremtid ikke så lys i den organisation. Det er darwinistisk, formoder jeg, men det føles vigtigt, at flere organisationer fokuserer mere på målinger for teamlevering.
Det er ikke altid let at afgøre, hvad der udgør en god præstation. Har den sælger, der solgte for 10 millioner SEK om året og skabte en masse problemer med løfter til kunder, der ikke kunne holdes, som har brugt 25 % mere i salgsomkostninger og irriteret kolleger, der måtte træde til på ubelejlige tidspunkter for at opnå deres resultater, haft større succes end den kollega, der solgte for 8 millioner SEK med fuldt ud tilfredse kunder, betydeligt lavere salgsomkostninger og kolleger, der fik lært og delt succesen? En "værdig" præstation bruger færre ressourcer og tid til at nå det samme mål. En højdespringer, der klarer 2,30 og sjældent træner, er lige så god som den konkurrent, der klarer den samme højde, men træner 10 gange mere, men sådan fungerer arbejdslivet, der minder om tikamp, normalt ikke.
Derefter påvirkes præstationen af organisationens evner til at skabe værdi. Det er ofte ikke et enkelt teams ansvar at forbedre disse evner, men gamle IT-værktøjer, forældede processer og dårlig ledelse kan være store handicap i jagten på god præstation. Diskussionen af evner fører os til vores sidste afsnit, organisationens…
3. Retning
En person, der elsker orden, undrer sig måske over, hvorfor den del, som mange organisationer lægger mest vægt på – deres retning eller strategi – kommer sidst i vores præsentation. En af grundene er, at mange organisationer lægger stor vægt på at finpudse deres strategi, kun for at bemærke, at verden har ændret sig, siden de begyndte at arbejde på den. Andre klamrer sig stædigt til en strategi, selvom de fleste signaler tyder på, at den ikke er vellykket – "strategien var rigtig, men resultatet var ikke, som vi havde håbet" (lyder det bekendt?).
Så selvom retning er vigtig, argumenterer vi stadig for, at vores prioritering af individuelt potentiale og teamets præstation er rimelig. Vi går ikke så langt som nogle, der hævder, at strategisk arbejde er meningsløst – "vision og daglig opfølgning er nok." Det afhænger selvfølgelig af, hvad vi mener med retning.
Vi mener, at retningen bestemmes af, om der er en klar vision i virksomheden, et højere mål, der giver en grund til at arbejde i organisationen. En ambitiøs vision er ikke en ulempe – den er gyldig i en længere periode og ændrer sig ikke som følge af pludselige begivenheder. En anden grund til, at en vision er solid, er dens forankring i organisationens værdier, som er blevet bygget gennem forankring, og som støtter medarbejderne i hverdagen til at træffe de rigtige beslutninger.
Men selvom visionen er fast, indhenter virkeligheden den, hvilket betyder, at organisationens strategi muligvis skal ændres. En strategi er en vurdering af a) hvordan organisationen ser ud i dag, og b) hvilke ændringer der skal foretages for at sikre, at arbejdet med at nå visionen er muligt. En strategi er ikke rigtig, hvis den ikke fører til det ønskede resultat, eller udtrykkes på en anden måde: Hvis strategien ikke fører til det ønskede resultat, skal den ændres. For at være effektiv skal strategien forklare, hvordan alle dele af organisationen bidrager. Hvis dette gøres konsekvent, bør strategien også være mulig at udtrykke for dele af organisationen, og hvis man også formår at nedbryde de overordnede mål til dele af organisationen, vil forholdene forbedres yderligere.
Den sidste brik i puslespillet for at sikre forståelse er kommunikation. Ændringer i en strategi skal begrundes, og hvad ændringen indebærer skal forklares. Det arbejde er ikke færdigt, før hvert team og individ har hørt forklaringen og omsat den til konkrete aktiviteter og handlinger baseret på deres rolle i organisationen! Det er ikke ualmindeligt, at virksomheder forsøger at "kaskadere" mål ned i organisationen. De lykkes normalt ret godt med dette, helt op til det sidste niveau, opdelingen til medarbejderne. Og det er ikke overraskende, da kommunikationen på hvert niveau gennemgår "hviskelegen", og budskabet fortolkes og forklares noget forskelligt for hvert ledelsesniveau. Dette behøver ikke at være forkert, da forskellige dele af organisationen kan have brug for at presse på forskellige dele af strategien. Det, der forsømmes, er at følge op på kommunikationen og de aktiviteter, den resulterer i, at den "top-down"-øvelse, der er blevet udført, faktisk har skabt aktiviteter, der, når man laver en "bottom-up", kan lægges sammen og svare til det, man ønsker at opnå på højeste niveau.
Det er ikke mindst af denne grund, at Yesbox Værktøjer stræber efter at give individer og teams de bedste betingelser for at udvikle individets potentiale og teamets præstationer. Vi tror på, at dette i sidste ende vil være lige så vigtigt for organisationens succes som det strategiske arbejde, og hvis organisationen får momentum nedefra og op, vil der også være bedre betingelser for at foretage strategiske ændringer, der fører til de ønskede resultater.
Hvis vi ser på det fra 3 forskellige perspektiver, mener vi, at det handler om:
Individ: Hvad er mit potentiale, der giver mig mulighed for at påtage mig nye, mere komplekse eller ansvarsfulde opgaver?
Team: Hvad er vores præstation – leverer vi til tiden, holder vi os inden for omkostningsrammerne, og vigtigst af alt, mener vores kunder, at det, vi leverer, er den pris værd, de betaler?
Organisation: Hvilken retning har vi valgt, dvs. hvilke strategiske valg har vi truffet, og lykkes det os at få vores teams og medarbejdere til at forstå og anvende eventuelle nye prioriteter?
Lad os forsøge at klæde disse koncepter på i ord og billeder og i sidste ende integrere dem (integration er altid den hellige gral i digitaliseringens tidsalder).
1. Potentiel
Potentiale er et flygtigt begreb, der har en tendens til at betyde forskellige ting i forskellige organisationer. Det nemmeste er selvfølgelig slet ikke at beskrive det, men at lade hver enkelt leder vurdere, om deres medarbejdere har potentiale. Dette værdsættes dog normalt ikke af medarbejdere, i hvert fald ikke dem med hårde ledere, der ikke giver dem de samme muligheder for at udvikle sig og påtage sig nye opgaver som andre medarbejdere.
Det er bedre at have en idé om, hvad potentiale er. Potentiale er opbygget ud fra grundlæggende karakteristika, såsom din personlighed og dine kognitive evner (IQ). Disse er vanskelige at ændre, hvor vi endda mener, det er forkert at forsøge at ændre dem! Vi har de personligheder og IQ'er, vi har, og vores evne til at bygge videre på dem gør os både gladere og mere succesfulde end et forsøg på en "total makeover".
Men potentiale bestemmes også af vores indbyggede dele, dvs. færdigheder vi har lært i job eller kurser, viden vi har opnået gennem længere studier eller gennem vores job, adfærd vi har praktiseret, som vi ved virker til at gøre et bedre stykke arbejde. Yesbox kalder dette "K-komponenter", fordi kombinationen af disse dele ofte udtrykkes som kompetencekrav på et højere niveau. Derudover har vi i vores liv tilegnet os erfaring – i en arbejdsmæssig kontekst oftest repræsenteret via vores CV'er. Erfaringen demonstrerer over for andre, hvad vi selv ved, nemlig at vi har udført opgaver, med succes taget ansvar for projekter eller kunder og ved, hvad vi taler om, når det kommer til at arbejde i andre lande, drive forretning på fremmedsprog og andre erfaringer. CV'et "beviser", at vi har brugt personlighed og "K-komponenter" i situationer, der ligner den, vi bliver ansat til, men det er (endnu) ikke en dokumenteret kompetence i den nye stilling!
Den sidste del, man skal se på, når man vurderer en persons potentiale, er væksttankegangen. Den er påvirket af personlighed, men vi mener, at en person også kan træne sig selv til at kunne modtage feedback, til konstant at ville lære mere, fordi verden forandrer sig, og til at føle sig inspireret af andres succeser. Væksttankegangen bliver ekstra vigtig, hvis verden omkring dem forandrer sig hurtigt.
2. Ydeevne
"Har vi hørt det før?" tænker du. Performance, performance management, præstationsvurdering, resultatorienteret, kært barn har mange navne. Så hvad betyder det for dig og din organisation? Lad os starte med det åbenlyse: Ingen organisation er god, hvis den ikke præsterer: Det kan give et dårligt ry blandt kunder, medarbejdere, der ikke vil gøre deres del i leverancer, eller ledere, der siger ét og gør noget andet. Hvad der er årsag og virkning, kan så være sværere at finde ud af. En del af problemet, vi har med at evaluere præstationer, kan være, at vi fokuserer på den forkerte del af organisationen.
HR har længe fokuseret på individuel præstationsvurdering og har med det formål skabt processer og målinger til at evaluere præstationer. I et forsøg på at være retfærdig, ikke mindst med hensyn til lønfastsættelse, er sådanne processer og målinger siden blevet anvendt ensartet i hele organisationen – i forskellige forretningsområder og lande er den HR-ledede præstationsproces blevet implementeret på samme måde.
Men hvad nu hvis præstation i stedet sker i samarbejde med andre, i teams eller afdelinger? Er det rigtigt at fokusere på individuel præstation og med de samme målinger på tværs af linjen? Det synes vi ikke. Helt ærligt føles det mærkeligt, at det, der bestemmer en organisations fremtid – dens levering af værdifulde varer og tjenester – bør evalueres af en supportfunktion. Rimeligvis er de ansvarlige for leveringen eller en del af aftalen bedst placeret til at evaluere præstationen. Og da aftalen ser forskellig ud i forretningsområder eller lande, virker det rimeligt, at måden at gøre det på, og de anvendte målinger, er forskellige. Nogle organisationer begynder at bevæge sig væk fra individuelle vurderinger helt – teamet sorterer fra, hvem der leverer, og hvem der ikke gør – og hvis du bliver smidt ud af 3 forskellige projektteams, er din fremtid ikke så lys i den organisation. Det er darwinistisk, formoder jeg, men det føles vigtigt, at flere organisationer fokuserer mere på målinger for teamlevering.
Det er ikke altid let at afgøre, hvad der udgør en god præstation. Har den sælger, der solgte for 10 millioner SEK om året og skabte en masse problemer med løfter til kunder, der ikke kunne holdes, som har brugt 25 % mere i salgsomkostninger og irriteret kolleger, der måtte træde til på ubelejlige tidspunkter for at opnå deres resultater, haft større succes end den kollega, der solgte for 8 millioner SEK med fuldt ud tilfredse kunder, betydeligt lavere salgsomkostninger og kolleger, der fik lært og delt succesen? En "værdig" præstation bruger færre ressourcer og tid til at nå det samme mål. En højdespringer, der klarer 2,30 og sjældent træner, er lige så god som den konkurrent, der klarer den samme højde, men træner 10 gange mere, men sådan fungerer arbejdslivet, der minder om tikamp, normalt ikke.
Derefter påvirkes præstationen af organisationens evner til at skabe værdi. Det er ofte ikke et enkelt teams ansvar at forbedre disse evner, men gamle IT-værktøjer, forældede processer og dårlig ledelse kan være store handicap i jagten på god præstation. Diskussionen af evner fører os til vores sidste afsnit, organisationens…
3. Retning
En person, der elsker orden, undrer sig måske over, hvorfor den del, som mange organisationer lægger mest vægt på – deres retning eller strategi – kommer sidst i vores præsentation. En af grundene er, at mange organisationer lægger stor vægt på at finpudse deres strategi, kun for at bemærke, at verden har ændret sig, siden de begyndte at arbejde på den. Andre klamrer sig stædigt til en strategi, selvom de fleste signaler tyder på, at den ikke er vellykket – "strategien var rigtig, men resultatet var ikke, som vi havde håbet" (lyder det bekendt?).
Så selvom retning er vigtig, argumenterer vi stadig for, at vores prioritering af individuelt potentiale og teamets præstation er rimelig. Vi går ikke så langt som nogle, der hævder, at strategisk arbejde er meningsløst – "vision og daglig opfølgning er nok." Det afhænger selvfølgelig af, hvad vi mener med retning.
Vi mener, at retningen bestemmes af, om der er en klar vision i virksomheden, et højere mål, der giver en grund til at arbejde i organisationen. En ambitiøs vision er ikke en ulempe – den er gyldig i en længere periode og ændrer sig ikke som følge af pludselige begivenheder. En anden grund til, at en vision er solid, er dens forankring i organisationens værdier, som er blevet bygget gennem forankring, og som støtter medarbejderne i hverdagen til at træffe de rigtige beslutninger.
Men selvom visionen er fast, indhenter virkeligheden den, hvilket betyder, at organisationens strategi muligvis skal ændres. En strategi er en vurdering af a) hvordan organisationen ser ud i dag, og b) hvilke ændringer der skal foretages for at sikre, at arbejdet med at nå visionen er muligt. En strategi er ikke rigtig, hvis den ikke fører til det ønskede resultat, eller udtrykkes på en anden måde: Hvis strategien ikke fører til det ønskede resultat, skal den ændres. For at være effektiv skal strategien forklare, hvordan alle dele af organisationen bidrager. Hvis dette gøres konsekvent, bør strategien også være mulig at udtrykke for dele af organisationen, og hvis man også formår at nedbryde de overordnede mål til dele af organisationen, vil forholdene forbedres yderligere.
Den sidste brik i puslespillet for at sikre forståelse er kommunikation. Ændringer i en strategi skal begrundes, og hvad ændringen indebærer skal forklares. Det arbejde er ikke færdigt, før hvert team og individ har hørt forklaringen og omsat den til konkrete aktiviteter og handlinger baseret på deres rolle i organisationen! Det er ikke ualmindeligt, at virksomheder forsøger at "kaskadere" mål ned i organisationen. De lykkes normalt ret godt med dette, helt op til det sidste niveau, opdelingen til medarbejderne. Og det er ikke overraskende, da kommunikationen på hvert niveau gennemgår "hviskelegen", og budskabet fortolkes og forklares noget forskelligt for hvert ledelsesniveau. Dette behøver ikke at være forkert, da forskellige dele af organisationen kan have brug for at presse på forskellige dele af strategien. Det, der forsømmes, er at følge op på kommunikationen og de aktiviteter, den resulterer i, at den "top-down"-øvelse, der er blevet udført, faktisk har skabt aktiviteter, der, når man laver en "bottom-up", kan lægges sammen og svare til det, man ønsker at opnå på højeste niveau.
Det er ikke mindst af denne grund, at Yesbox Værktøjer stræber efter at give individer og teams de bedste betingelser for at udvikle individets potentiale og teamets præstationer. Vi tror på, at dette i sidste ende vil være lige så vigtigt for organisationens succes som det strategiske arbejde, og hvis organisationen får momentum nedefra og op, vil der også være bedre betingelser for at foretage strategiske ændringer, der fører til de ønskede resultater.